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2007-2011年，suncitygroup太阳集团（以下简称华方公司或公司）以《北京市国民经济和社会发展“十一五”规划》、《西城区国民经济和社会发展“十一五”规划》和《华方公司发展战略（2007-2011）》为指导，团结一致、脚踏实地、重点突破，圆满完成了（2007-2011）五年发展规划的总体要求和发展目标。在完成公司整体改制、建立法人治理结构、完善现代企业制度的基础上，积极调整发展方向，以项目投资主业化为突破口，不断扩大投资范围和规模，推动并实现了公司的功能转型，取得了良好业绩，实现了国有资产保值增值。2010年，华方公司接收工业企业，承担西城区国企改革与发展重任，并从战略上进行统筹规划、稳步推进，强化基础管理，历史遗留问题开始得到逐步解决。
未来五年，从外部因素看，华方公司不仅将面临更为复杂和不确定的经济和社会环境，而且也将面临更为激烈的市场竞争环境，还将面临新的行政区划后的政策变动风险。从内部因素看，尽管过去五年奠定了良好的发展基础，资金和物业资源较为雄厚，但公司历史包袱沉重，主营业务亟待定位，发展方向有待明晰。华方公司必须站在发展的角度，洞察和辨析内外部环境发展变化的总体趋势和关键影响因素，对企业未来发展进行理性的思考和系统性规划，调整业务结构和企业管控模式，明晰方向，顺势而为，全面提升科学发展能力。
2010年以来，国家陆续出台了一系列房地产调控政策和措施，预计这种趋势仍将持续。普通住宅市场逐步冷却的同时，商业地产预计将迎来发展的高峰。2011年前11个月，北京写字楼投资达330亿，同比增长37.2%，商业及服务业经营性地产投资达276亿，同比增长6%。预计未来五至十年，北京市商业地产结构性需求仍将保持旺盛势头，城市商业综合体、商贸物流、养老地产等综合性和差异化商业地产将成为投资和需求的热点领域。北京城区主要商业区商用不动产租金上涨50%到70%，工业地产租金增长40%以上。
目前我国已经进入老龄化社会，养老产业规模已达1万亿元，但我国养老产业尚处于初级阶段，供需矛盾初显，产业升级和调整必将成为未来行业发展的主旋律。2010年，我国60岁以上人口达到1.78亿，占总人口13.3%，到2045年左右，中国60岁以上人口将占到30%。以养老床位测算，到2015年，仅北京市缺口就将达到6万张左右。国家相关政策为养老产业发展提供了良好的外部条件，国家发改委、北京市和西城区均提出了具体的养老服务体系和养老产业模式和发展格局，发展养老产业不仅关系到民生和经济，更关系到政治与稳定。我国传统的养老模式已经不能适应经济和社会的发展，亟需进行养老模式创新，以满足不同层次的养老需求，解决日益突出的供需矛盾。可以预计，养老地产将成为未来商业地产开发的香饽饽。
2、文化创意产业极具发展前景
文化中心是北京未来城市发展的定位之一，历史与文化资源丰富，文化氛围浓厚，高校云集，人才济济，拥有发展文化创意产业得天独厚的优势。后奥运时代，北京已经成为世界著名的旅游目的地城市，旺盛的文化需求将推动文化创意产业快速发展。根据北京市发展规划，到2020年，要把北京建设成为全球重要的“创意之都”。2010年，北京文化创意产业增加值占GDP比重接近10%，正在成为首都的“支柱产业”。未来十年，将成为北京文化创意产业大发展的十年。
3、西城区商贸流通业蕴含巨大发展潜力
北京意欲成为世界城市，必然离不开商贸流通业的科学发展。2010年，北京社会消费达6229.3亿元，同比增长17.3%，2011年，北京社会消费达6900.3亿元，同比增长10.8%，均远高于同期GDP增速。预计未来十年，北京社会消费规模将进入激增阶段。同时，北京市西城区《国民经济和社会发展第十二个五年发展规划纲要》也提出，要把西城区建设成为具有特色、品位高雅的商业中心和都市旅游目的地。西城区商贸流通业预计将迎来一个产业升级和黄金发展期。
1、世界经济增长乏力，区域合并带来变化
美国次贷危机余波未平，欧元区危机接踵而至。受世界经济下行影响，中国经济增长可能将放缓，国内投资环境不容乐观。一方面，投资风险加大，可供选择的投资项目减少，预期回报率降低。另一方面，现有的投资项目面临价值缩水、收益降低的风险。北京市原西城区和宣武区合并，政府从行政机构、人事安排、管理方式、政策重点等方面已经或将要做出相应调整，区域社会资源配置和发展重点也将发生重大变化或更多的不确定性。
2、产业市场竞争日趋激烈
华方公司各类业务所面临的市场竞争将愈加激烈。医药流通业领域竞争加剧，一方面市场容量有限，另一方面也存在着潜在竞争者。工业企业所处细分行业大多处于行业发展的成熟期，不仅竞争愈演愈烈，而且挑战也将异常艰巨。物业业务一方面面临着激烈的市场竞争问题，一方面又存在着诸多非市场化的历史遗留问题。
3、传统观念制约养老产业快速发展
中国传统的养老方式，以居家养老为主，“养儿防老”的观念根深蒂固，家庭成员间相互依赖的程度高，子女将父母送进养老院甚至将背负沉重的社会舆论压力，而老年人也对传统养老机构存在着抵触情绪。同时，养老产业具有投入大、风险高、资金回收周期长且回报率低、经营和管理复杂等特点。尽管政府对养老产业发展持明确的支持态度，但尚缺少一些具有可操作性的相关配套政策。
4、国资委政策调整具有不确定性
华方公司目前是国有独资公司的运行体制，资源调配的决策权很大程度上取决于国资委的态度。华方公司重大战略决策需要经国资委的审批，国资委的政策导向将在一定程度上影响甚至决定华方公司的战略取向和未来发展。
华方公司拥有物业165处（其中，本部144处），面积总计21.8万平方米（其中，本部12万平米），近1/3物业资源分布于西城区“一核、一带、多园区”的战略性地段；华方公司资金实力雄厚，流动资产中现金类资产占53%，现金流资源较为充裕；金象医药在北京拥有200余家销售门店，已成为首都医药连锁业标志性品牌，品牌价值突出，渠道资源优势明显；华方公司拥有宝贵的非物质文化遗产资源。
2、关系优势
华方公司作为国有独资公司，多年来，能够始终将企业的发展目标与政府的社会目标相结合，拥有得天独厚的政府公共关系优势；华方公司在十余年的发展过程中，与上海复星集团等外部合作伙伴建立了广泛的资本合作，积累了丰富的商业合作经验和伙伴关系，非常有利于华方公司在未来的发展中引入社会资本，进行体制和机制的创新。
3、产业经营和资本运营经验
1998年至2006年，以华方公司为母体，有效整合了原西城区主要的商贸企业，2007年至2011年阶段性战略转型过程中，华方公司涉足了房地产、文化娱乐、旅游休闲、金融证券等多个投资领域，在此过程中，华方公司通过探索新模式，尝试新方式，积累并形成了成熟的产业经营和资本运作经验。
4、公司治理和企业管理经验
华方公司经营管理团队不仅具有良好的团队精神和学习能力，更富有战略远见和市场洞察力，在实践操作过程中，积累了丰富的公司治理和企业管理经验。华方公司自2007年初整体改制以来，不断健全公司治理结构，完善现代企业制度，升级企业管理，优化规章制度，获得了有目共睹的骄人成绩，赢得了员工、社会、政府和上级领导机关的广泛认可。
1、历史包袱沉重，体制需要创新
所属工业企业由于各种原因，错过了******发展期，主营业务不仅规模小，而且普遍缺乏竞争力，甚至缺乏自我造血和生存能力；历史遗留问题较多，人员冗余，亟需相关政策支持，以有效解决历史问题。尽管华方公司在公司治理和企业管理方面进行了积极的探索，积累了丰富的经验，但是由于体制原因，企业仍难以体现出应有的灵活性和自由度。
2、物业条件制约，主业亟待定位
华方公司物业资产的分布较为分散，单体面积较小，具有大规模开发价值的物业资源较少。由于历史的原因，许多物业产权存在政策导向不明确（甚至互相冲突）、共用单位不配合、权属资料缺失等问题，相当比例的物业资产无产权证照，日后办理难度较大（有些甚至是不可能），且部分物业租期过长，将制约资产的盘活和二次开发。
因为种种原因，华方公司曾徘徊于产业经营和资本运营，主营业务亟待明确定位，迫切需要寻找新的业务增长点，为企业未来发展明确方向。
3、人员结构不尽合理，员工队伍亟待优化
目前，员工队伍的结构性矛盾是制约华方公司进一步发展的一大不利因素。员工队伍平均年龄偏高，人才梯队建设急需加强，高级经营人才、高级专业人才和复合型人才严重缺乏。
以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照北京市和西城区国民经济和社会发展“十二五”发展规划纲要和国有经济“十二五”发展规划要求，以首都“服务经济、总部经济、知识经济、绿色经济”的经济模式为导向，以西城区“服务立区、金融强区、文化兴区”的产业定位为指引，着力深化企业改革，着力转变发展方式，着力优化业务结构，着力推进协调发展，进一步增强企业竞争力，提高品牌影响力，打造产权清晰，主业突出的新型产业集团，提升国有资产的运营效率，促进国有资产的保值增值，为首都和西城区经济社会发展做出更突出的贡献。
1、双轮驱动原则
坚持产业经营与资本运营双轮驱动，通过产业经营规模和效益的双提升，为资本运营提供业绩支撑和资源条件，通过资本运营，加快资源整合、拓展融资渠道，为产业经营提供资金支持、注入相关资源。
2、协调发展原则
统筹考虑华方公司的业务现状和未来发展，按照战略发展的优先顺序，分清轻重缓急，分开层次，区别对待，促进各个业务层面之间的良性互动和协调发展。
3、结构优化原则
把握北京市产业政策战略性转变和市场供求结构性调整中的发展机遇，根据华方公司的自身条件，优化业务结构、产品结构、区域结构、资产结构、组织结构和人才结构。
4、双效并重原则
既要注重经济效益，也要履行国有企业应承担的社会责任；既要注重国有资本的保值增值，也要让员工分享企业发展的成果。
秉持“以人为本，本以人为”的核心价值观，以“保值增值、诚信开拓、持续发展”为企业使命，致力成为“都市生活综合服务商”。
2007至2011年，华方公司以拓展类PE投资项目为重点，基本实现了由以企业管理为主导向以投资管理为主导的企业功能转型。面对未来五年新的环境和新的变化，华方公司将基于“稳中求变”的发展理念，依托内部存量资源，以资本运营为手段，以
联袂战略伙伴为策略，紧紧围绕“一条主线、一个核心”，即以盘活现有资源为主线，以拓展商业地产为核心，借助两种外部力量，实现两个转型，有机形成“四轮驱动型”业务组合，即商业地产开发与经营、品牌医药零售批发、工业产品生产销售和文化创意业务组合。
1、实现两个转型
（1）业务和经营转型
以盘活现有资源为主线，以存量换增量，由“以类PE投资项目为重点”转向“以拓展商业地产和文化创意业务为重点”，打造“四轮驱动型”业务组合，实现业务转型。由“侧重于股权经营”转向“侧重于实业经营”，谋求跨越式发展，实现经营转型。努力将华方公司塑造成为“都市生活综合服务商”。
（2）管理和企业转型
重视内涵式发展，以优化管理流程为抓手，强化企业总部的功能定位，抓紧进行战略和决策中心、投资和融资中心、财务和资金中心、人力资源管理中心等功能中心建设，优化职能管理，创新管理模式，增强集团化经营管理能力和控制能力，创新激励模式，激发业务单位经营团队的积极性、创造性和企业家精神，努力将华方公司打造成为“新型产业集团”。
2、借助两种力量
（1）借力第三方资本，与强者共舞
无论品牌医药零售批发，还是工业产品生产销售，无论商业地产经营与开发，还是文化创意业务，均须打开大门，引入高端战略投资者，通过与强者共舞，积极整合市场资源，快速积累管理经验，有效降低经营风险。
（2）借助国资委的战略支持力
抓住北京市和区国资委“十二五”规划的战略机遇期，结合区国资委战略和产业发展意图，从政策、资源、市场等方面，积极寻求获取区国资委的支持，推动企业深化改革，强化资源整合的示范效应和平台作用，实现产业经营与资本经营互为支撑的良性发展格局。
3、打造四轮驱动型业务组合
以资本运营为手段，积极整合企业内部、区国资委和外部市场等三类资源，以商业地产开发与经营为龙头，有效带动品牌医药零售批发、工业产品生产销售和文化创意业务的健康发展，实现各业务间内在有机联动，打造“四轮驱动型”业务组合。
（1）商业地产开发与经营业务
商业地产开发与经营业务是华方公司纽带型龙头业务，既要通过挖掘现有物业资源的市场价值，持续优化现有物业的经营与管理，夯实发展根基，强化品牌效应，提高经济效益，为企业发展提供稳定的现金流保障；又要通过有效的资产重组和资本运营，以存量换增量，积极稳妥地进行企业孵化器、高端会馆、高端养老、社区便民服务等商业地产的开发与经营，为企业发展带来新的业务增长点，为品牌医药零售批发、工业产品生产销售和文化创意业务可持续发展奠定坚实的物质基础。
（2）品牌医药零售批发和工业产品生产销售业务
品牌医药零售批发和工业产品生产销售业务是华方公司稳定型基础业务，品牌医药零售批发业务在确保经营稳定的同时，积极寻求新的市场拓展空间，强化品牌影响力；工业产品生产销售业务在确保人员稳定的同时，通过公司化改造、资产重组等多种方式，寻求新的发展活力和成长空间。
（3）文化创意业务
文化创意业务是华方公司拓展型新兴业务，充分利用非物质文化遗产资源，创新经营模式和商业模式，以市场化运作为手段，打造具有“北京名片”作用的高端文化产品，努力成长为西城区乃至北京市重要的文化创意产业平台。
五、战略目标体系
以打造颇具实力和特色的“都市生活综合服务商”为目标，盘活存量，开发增量，力争到发展战略规划末期，资产规模超40亿元，规划期内（2012-2016），总体营业收入保持年均5%-10%的增长幅度，实现经营规模和经济效益的双跨越。
规划期末，形成实业经营与资本运营良性互动格局；全面建立健全适应市场经济要求的现代企业制度和适应集团化发展的管理体制与机制，增强集团化运营管控能力；建立完善的企业内部控制体系；企业运营质量良好，初步具备较强的综合管理能力和风险防范能力、雄厚的资本资金实力和良好的资本运作能力；形成明确的相关主体权利与责任关系，科学合理的经营者激励约束机制健全，集团管理水平和运行效率全面提升；人才结构得到优化，文化凝聚力和影响力得以彰显，业务发展步入良性轨道，得到政府、资本、员工和市场的广泛认可。
在规划期内，根据两类物业（华方本部物业和工业物业）现状，暂时采取双轨运行机制。到规划期末，本部物业推动历史遗留问题基本得到解决，考虑法律和政策环境，物业证照齐全率力争达到55%以上，总部物业租金总体收入水平增长25%-30%之间；工业物业租金水平逐步与市场对接，规划期末，单位面积租金水平达到市场水平的50%。基本实现物业经营的集中化和物业管理的公司化；成功实施1-2个具有大规模开发价值的商业地产项目，建成1-2个新型养老综合体，建成一个集“非物质文化遗产创意产业和商贸服务与流通”为一体的文化创意和旅游综合体；工业企业实现扭亏为盈或进入业务退出通道。
六、业务发展策略
紧紧围绕构建颇具实力和特色的“都市生活综合服务商”战略目标，调整发展方式，创新发展模式，构建四轮驱动业务组合，实现“立体多元化”经营的发展布局，充分发挥企业总部的决策和中枢功能，切实推进业务间的协同发展。
1、发展定位
以内部资源投资开发为主，以外部私募股权基金（PE）投资项目为辅，以实业投资为主，以证券投资为辅，以与企业发展相关联的业务投资为主，以与企业发展非相关的业务投资为辅，加强资本运营的专业化，充分发挥商业地产开发与经营业务的纽带作用。
2、投资方向
规划期内，围绕内部资源和业务组合，重点开发和经营房屋租赁、企业孵化器、高端会馆、高端养老、社区便民服务等商业地产传统领域和新兴领域。以西城区城市规划、旧城区改造和金融街扩张为契机，紧扣西城区“服务立区、金融强区、文化兴区”的产业定位，立足公司现有物业资源，整合西城区国资委系统内的、华方公司可持续发展所必需的战略性资产和资源，通过资源整合、资产置换、合作开发、再投资等方式，提高资源的整体开发价值和市场影响力，成功实施1-2个具有大规模开发价值的商业地产项目。
3、合作方选择
以“北京华方置地有限责任公司”为主体，积极寻求与相关产权人、商业地产开发商、新型养老产业专业化运营商等战略投资者合作，降低商业地产的开发难度和投资风险，缩短学习周期和成长周期。
4、战略重点
（1）物业经营与物业管理
积极稳妥地盘活与整合存量资产和内部资源，实现企业内部物业资产和资源的集约化管理与专业化经营。通过品牌提升和市场化运营手段，提高经济效益；通过资产重组和商业地产开发，为企业新业务拓展提供优质的商业地产开发资源；通过体制和机制创新，成为内部人员转岗分流的重要渠道。
策略Ⅰ：集约化管理和专业化经营
成立非法人资格的“物业经营与管理中心”，整合租赁性物业经营人员，组成专业化管理和经营团队，对现有和未来将持有的物业资产进行集中管理和资产经营。成立具有独立法人资格的“北京华方物业管理有限公司”，组建物业经营团队和物业管理队伍，由“物业经营与管理中心”管辖。以管理自持物业（部分）为主，加快培育现代物业专业化管理能力，以承接外部物业为辅，寻求外部市场机会。
策略Ⅱ：资源整合
第一步，首先将总部经营物业全部划入“物业经营与管理中心”，相关物业管理划入“北京华方物业管理有限公司”；同时，对各工业企业进行资产摸底，盘点家底和人员。
第二步，各工业企业保留原“主营业务”、经营团队和业务人员，将物业资产划入“物业经营与管理中心”，其他人员划归“物业经营与管理中心”或“离退休人员管理中心”进行管理，相关物业管理划入“北京华方物业管理有限公司”。
第三步，加强对冗员的专业培训，将培训合格人员充实进入“北京华方物业管理有限公司”。
策略Ⅲ：资本合作
以“北京华方物业管理有限公司”为平台，积极寻求与系统内和系统外的专业物业管理公司的合作，通过引入战略资本，实现股权多元化，建立现代企业制度，引进现代物业管理机制，提升物业管理水平，积极研究探索科技园区、新型养老地产和文化创意服务综合体等新物业领域的管理与经营。
策略Ⅳ：重点工作
加快建立物业资产基础数据库，根据不同情况对物业资产进行分类（如地段、证照、规模、合同、租期等）管理，建立健全“物业经营与管理中心”的物业资产经营管理的制度规范和运行机制，通过行政、法律、经济等手段，大力解决历史遗留问题，加快推进房屋权证办理，加强人员的专业培训力度。战略规划末期，本部物业力争实现证照齐全率达到55%以上，本部物业租金收入的总水平比目前增长25-30%之间；工业物业租金水平逐步与市场对接，规划期末，单位面积租金水平达到市场水平的50%。研究和出台恰当有力的激励规则，鼓励公司员工通过各种途径、协调各种资源来推进本部物业证照的落实，有效地激励公司物业租金水平的提升。
通过自有资源开发和资本合作，积极探索新型养老产业的发展模式和经营方式，将新型养老业务做大做强，为下一个五年规划期寻求该业务上市奠定基础。
策略Ⅰ：定位中高端群体，选择差异化模式
根据北京市老龄化现象日趋严重的趋势和巨大的养老消费市场，针对中高端养老市场进行深入调研，掌握关于中高端市场养老、康体、医疗、娱乐、休闲、餐饮、旅游、文化、学习等方面的市场需求，借鉴国际经验，结合中国特色和北京城市特点，选择区别于养老院、老年公寓等传统形式的差异化养老模式，引入先进的养老设施设计理念，构建以市场需求为主导的、集“养老、康体、医疗、娱乐、休闲、餐饮、旅游、文化、学习”为一体的新型中高端养老综合体，满足中高端养老群体的精神、物质、文化和亲情需求。
策略Ⅱ：以我为主，内引外联
养老地产持有和经营是新型养老业务未来竞争力的主要构成要素，养老地产开发必须以我为主，以高端养老服务为载体，整合物业经营与管理、商贸流通、文化创意等内部业务，积极引入“养老、康体、医疗、娱乐、休闲、餐饮、旅游、文化、学习”等相关的外部专业化服务机构，共同搭建新型养老综合体和其他养老服务。同时积极进行“内引外联，拓展渠道”，与国内外拥有优质环境和旅游资源区域（如昆明、丽江、海口、青岛、厦门、大连、千岛湖、夏威夷、马尔代夫）的相关养老机构和地方政府寻求合作，实现养老资源的优势互补和跨区域养老地产开发，形成以都市中高端养老综合体为主体，以养生文化村、养老山庄等多种形式为补充，提供季节式、候鸟式、度假基地连锁式的立体化养老服务。
策略Ⅲ：专业化运作，连锁化运营
成立“北京华方新型养老事业部”，大力引进专业化经营和管理团队，未雨绸缪积极构建连锁化经营的运行机制和运作方式，初步建立可复制的连锁化经营模式、制度规范和标准化文件。积极寻求与国内外养老产业专业化运营商进行项目合作，以引入专业化管理，提升品牌化经营，缩短学习周期和成长周期。
时机成熟，可将“北京华方新型养老事业部”整体注册为独立法人实体，并将其打造成为引领行业发展的新型中高端养老品牌。规划期内，建成1-2个新型养老综合体，床位达到1500张左右。
策略Ⅳ：积极寻求政策支持
主动将新型养老业务的发展与北京市和西城区政府的社会目标结合起来，力争获取政策性支持。
1、空间拓展
进一步推进品牌医药零售批发业务的稳定经营和健康发展的同时，把握西城区城市规划、旧城区改造和金融街扩张的战略机遇期，结合华方公司商业地产开发与经营业务的发展，积极进行西城区、北京市，乃至北京周边的门店布局和空间拓展。
在品牌医药零售批发业务按照既有模式稳定经营的同时，寻求与新型养老业务形成互为支撑、良性互动的发展格局。针对新型养老的市场需求，品牌医药零售批发业务可以考虑向老年医疗服务方向进行业务拓展。利用华方公司内部可供开发的物业资源，积极寻求与老年社区和养老医疗资源进行合作，实现优势互补，共同发展。
1、发展定位
现有工业业务，规划期内主要任务是实现自身的“造血功能”，扭亏为盈。
2、发展重点
改变工业业务依靠物业收入的“输血式生存”现状，激发和推塑工业业务自身的“造血式发展”能力。工业业务需要重点关注和研究相关行业的发展趋势，自我构建或积极进行商业合作，摸索、学习、采用新的商业模式，结合行业变化和技术进步，探索创新经营方式，寻求业务发展机会和利润增长点，力争实现扭亏为盈。若某些工业业务发展态势良好，公司总部可择机加大投入和支持力度，积极谋划业务拓展，创新发展模式，将该业务做大做强。
3、发展步骤
工业企业历史负担较多，企业发展大多处于竞争性领域，其所在行业大多走过成长期进入成熟期，竞争程度激烈。华方公司从战略角度、以发展的眼光看待其“二次创业”，在稳定中实现成长，在稳定中实现退出。
第一步，2012年内，实现主业与物业的单独核算。第二步，对有潜力的工业业务设置发展培育期，在培育期内实现主业造血能力的，采取措施，继续鼓励其在行业内做大做强，对于已经没有工业主业的工业企业，直接进入退出程序，逐步实现主业退出，进行物业和相关人员的剥离。第三步，规划期末，不能实现造血能力的主业，进入退出程序。
4、公司化改造
（1）稳步推进工业企业物业经营业务和冗员的剥离；（2）稳步推进工业企业的公司化改造，成熟一个，改造一个；（3）条件具备的工业企业可以考虑引进战略投资者和经营层持股。
5、建立退出机制
（1）退出次序
经公司董事会确认，虽然目前经营状况不乐观，但具备发展潜力的业务，可给与其五年业务培育期。经公司董事会确认，目前已不具备发展前景的工业企业直接进入退出程序。
（2）退出标准
2012-2016年为工业企业的业务培育期。2016会计年度，剔除工业企业经营场所的场地租赁成本后，若工业企业仍未能实现扭亏为盈，则进入退出程序。
（3）退出期限
进入退出通道的工业企业于2017年完成业务退出。
（4）退出通道
ⅰ并入其他工业企业，重新界定该业务的技术研发方向和市场定位，进入新的业务培育期。
ⅱ积极寻找战略投资者进行资本合作，根据对该业务未来前景的判断以及与战略投资者的谈判，确定华方公司的持股比例。
ⅲ在广泛征求内部员工意见的基础上，对计划退出的企业进行改制，进行资产和身份的双重置换，将企业彻底民营化。对不同意改制的员工，由总部接收，进入“物业经营和管理中心”，按照公司安排，接受重新上岗的前期培训。
ⅳ对该业务直接进行工商注销，企业员工通过转岗或进入“物业经营和管理中心”进行内部分流。
6、组织架构支持
华方公司总部成立离退休人员管理中心，承担各个工业企业既有离退休人员的管理职责。通过统一管理，集中的梳理，分门别类地建立离退休人员管理档案。
对于共性问题，统一申请政府的政策性支持。对于个性问题，通过一次性措施和针对性的办法，分期分批地通过企业自身、政府财政、社保等途径进行特殊处理。最终实现历史遗留问题的妥善解决，合理有效保障离退休职工的权益，实现华方公司企业发展与离退休职工利益保障的双赢局面。
7、寻求政府的政策性支持
工业业务是华方公司业务组合中的短板，未来发展存在较大的风险和不确定性，同时工业业务的退出预计将成为届时的工作难点，企业既要发展，又承担着维稳的责任，华方公司需要西城区政府、西城区国资委政策上的大力支持，以便更为稳妥和有效地解决相关历史遗留问题和相关业务退出问题。
1、发展定位
跳出“非物质文化遗产业务”的“工业”概念，将其定位为“文化创意产业”，以赋予其新的发展内涵。通过体制和机制的创新，激发“非物质文化遗产业务”应有的活力，通过经营和模式的创新，增强“非物质文化遗产业务”的市场竞争力和品牌影响力，定位高端产品，将该业务做大做强。
立足华方公司自身文化创意业务资源，放眼新西城和北京市，放眼国内和国际市场，放眼文化创意产业的九大领域，延伸产业链条，挖掘文化创意产业的资源，通过横向合作、资源整合，打造西城区文化创意产业的新平台。根据文化创意产业的内在规律和特有属性，积极发掘文化创意产业的新亮点、积极探索文化创意业务发展的新模式、积极构建文化创意新业务。
2、突破体制约束，激发企业活力
成立“北京华方文化发展有限公司”，整合系统内和系统外相关非遗资源，按照国家相关政策的要求，积极推进以国家、北京市、西城区“非物质文化遗产传承人”为主导的企业改制，根据具体情况，成熟一个，改制一个，积极推进“非遗业务”的市场化进程。为了激励“非物质文化遗产传承人”的积极性和创造力，增强“非遗业务”的市场活力和市场竞争力，可以加大“非物质文化遗产传承人”的个人持股比例，适当压缩国有资本占股比例。
3、发展模式
深入研究十七届六中全会关于“文化强国”战略（2012-2020）对国民经济支柱性产业的变革影响，紧密围绕文化产业大发展带来的连锁带动效应，不断挖掘新兴的潜在的业务空间和利润增长点。积极寻求与战略投资者进行资本合作，对现有相关资源进行地产开发，打造集“非物质文化遗产创意产业和商贸服务与流通”为一体的文化创意综合体，或借助望潮苑民俗度假村、新首都影院等平台，将“非遗业务”从巷子深处推向繁华商圈，借助“文化”和“旅游”概念，赋予“非遗业务”新的内涵。
紧紧抓住创意和销售环节，适度外包低附加值的中间加工环节，推行“前店后厂”+“生产基地”模式，即借助文化创意综合体和其他商业或旅游平台，通过“前店后厂”模式，不仅依靠既有时尚感，更有文化气息的高端展厅，展示“非遗产品”商品，而且更可以向消费者和旅游者现场展现、模拟展示或影像展示“非遗产品”加工、生产、制造、成型的全过程，以有偿或无偿的方式鼓励消费者亲自动手制作和尝试，同时，主动与相关媒体进行深度合作，进一步推广和宣传相关“非物质文化遗产”，彰显其无可替代的历史属性、文化属性和民族属性，打造基于“非物质文化遗产”的“北京新名片”。
4、业务拓展
抓紧研究国家关于经济发展的“富”与文化发展的“强”两者之间的统一关系，积极借势国家关于文化产业支柱性塑造所带来的连锁拉动效应，重点关注城乡文化一体化所带来的潜在业务增长点，不断跟踪研究重点战略市场区域的农村城镇化进程发展情况，逐步将业务向城乡过渡区域的“新型城乡文化服务综合体”方向进行延伸，广泛寻求并深入挖掘与华方公司既有业务的内外部战略协同发展潜力。
5、合作方选择
以“北京华方文化发展有限公司”为主体，积极寻求与中旅集团、首旅集团等专业化旅游服务商，燕莎友谊商城、北京友谊商店、王府井百货等高端百货运营商，大连万达、万科集团、首商集团等城市综合体开发商或潜在合作方进行广泛深入的合作，实现“非遗业务”的“借船出海”。
6、积极寻求政策支持
以文化产业大发展、大繁荣为契机，积极申请国家和各级政府的政策倾斜扶持与资金支持，深入研究文化创意产业发展规律和“非物质文化遗产”的特有属性，积极争取相关政策支持。将华方公司的文化创意产业业务与政府的文化创意产业目标密切结合，形成良性互动的发展格局。
七、战略支撑体系
1、建立战略闭环管理系统，积极推进战略评价系统的构建，对战略实施过程进行有效的监控和评价，及时调整战略目标、行动计划和资源配置。在投资决策、财务管理等风险积聚的环节设置关键控制点，完善控制措施，明确控制责任，提高风险管理的整体效果和效率。
2、经营单位和战略支撑部门结合企业五年总体规划目标和要求，组织业务单元/下属企业和职能部门编制具体经营计划，将企业总体规划各项目标和要求体现于关键任务和工作计划，落实到责任部门，日常工作重点关注于计划的落实和执行。
3、建立年度计划指标任务与结果对比机制，业务单位年度计划根据审批权限得到批准执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。注重年度绩效考核引导机制，对绩效考核未能达标的部分要找出原因并提出改进办法。年度工作会议围绕年度战略执行情况展开。
4、根据突发事件和环境变化，适时纠正战略实施过程中产生的偏差，确保战略既定的方向性。及时进行年度战略实施总结，完善市场分析机制，加强市场分析预警，根据市场变化对规划进行适当调整，确保规划指标与市场状况相吻合。
目前华方公司的组织结构以直线职能制为主，其优点是沟通迅速，权力集中，指挥统一，责任明确；其缺点是由于权力过于集中，部门间难以实现信息共享和横向的有效沟通与合作，难以有效激发职能部门和业务部门的积极性和潜能。
未来的华方公司将围绕战略导向，形成以新型养老业务为主业的内在关联的四类业务，组织规模必将适应性放大，直线职能制的组织管理必将面临挑战，甚至无法适应华方公司的快速发展。针对华方公司未来的发展规划，新业务培育宜采取事业部与矩阵式相结合的组织结构。通过总部化运作和适度集权，既可以有效控制新业务发展的风险，有效进行内部资源配置和业务间协作，又可以充分发挥事业部的专业化和积极性。事业部/子公司既是相对独立的业务单元，也是经营管理和专业人才的培养平台。
坚持战略导向强化公司组织管控。随着业务的延伸发展，对适应市场化业务的要求，需要创新各种组织形式，未来华方公司将会出现事业部、全资子公司、控股子公司、参股子公司等股权影响力与管理控制的程度不同的组织形式。华方公司按照业务内在运行规律和体制约束要求，择机采取不同的组织形式。进行体制创新和管理创新。提升各部门/业务单元的战略执行能力、业务营运能力、内部整合能力、沟通互动能力。在推动业务发展的同时推动内部资源整合以及不同业务间的良性发展与内部协作。
着眼未来发展，华方公司体制创新任务显得尤为迫切。华方公司的体制创新主要基于两个层面的考虑，一是未来拓展的市场化业务（如养老及其支撑性业务的拓展）。二是自身体制的创新。
吸引外部社会资本的投资，引入成熟的市场运作经验和先进的商业运作模式，带动新兴业务的发展，华方公司需要根据国有资本的保值增值要求和战略发展，灵活采取多样的形式探索股权合作模式，突破体制障碍，保障新兴业务的成长和发展。
推进有条件的工业企业充分利用其自身优势进行体制变革与机制创新，例如引进新的战略投资者。华方公司自身的体制创新可以随着战略发展的步伐择机进行，在打造新的业务体系过程中，可以引入战略投资人对华方公司进行优良资产的注入，从而实现股权多元结构，也可以考虑跨区域发展中实现股权多元。
华方公司未来将成为一家主业突出的集团化企业。这就要求华方公司总部成为多个专业化业务的战略管理中心、投资中心、重要人力资源配置中心、重大事件决策中心。
实施战略性人力资源管理，根据企业战略规划来对实现企业目标所需的人力资源进行人力资源的前瞻性规划。针对未来战略需求，对现有的人力资源进行盘点，发现不足，思考对策。
逐步实现基于能力的人力资源管理，知识与能力并重，学历与绩效并举。优化人力资源结构，加大高级管理与经营人才、综合型人才、专业性人才的引进和培养力度，提升人力资源管理对战略的支撑作用。
遵循以人为本、双向选择、竞争上岗的原则，鼓励员工以自身的业务特长在组织中寻找最适合自己的岗位。允许没有适当岗位或者不认同企业发展的员工，通过各种途径走出华方公司，寻找自身的发展路径，实现组织人员科学合理的流动比例。
1、薪酬体系方面
（1）贯彻“以岗定薪”的原则。通过岗位价值评估确定薪酬标准，薪酬级别的确定根据岗位价值评估的结果确定；岗位价值贡献大，薪酬水平也相应高，确保公司薪酬体系与市场发展相一致，有利于公司吸引高端人才。
（2）薪酬水平保持竞争性。参考市场上的先进水平进行公司薪酬水平设计，而不是在原有基础上的简单调整，以确保公司薪酬的竞争性。
（3）采用宽带薪酬体系确保员工的发展空间。将现行的工资体系改变为宽带薪酬体系，同时根据现有岗位划分薪酬序列，体现不同序列薪资等级的对应关系；宽带薪酬应与绩效管理制度结合起来，有效地促进员工工作业绩的提高。
（4）逐步实行薪酬与绩效挂钩。调整薪酬结构，增加浮动薪酬比例，同时改变现行的绩效工资固定发放的做法，真正体现绩效工资的激励作用。
（5）补充完善薪酬管理办法，实施制度化管理。完善公司的薪酬制定、薪酬调整、岗位晋升、薪酬发放等方面的制度，使公司的薪酬管理做到有章可依、有据可依。
2、绩效管理方面
（1）以战略为导向来落实战略目标，将战略目标向下分解落实到各部门绩效考核指标内,并继续向下为岗位指标提供依据。
（2）建立部门与岗位的责任体系和指标体系，明确考核评价标准，形成科学合理的考核方式。
（3）针对战略规划采用制度管理办法，建立健全绩效考核管理流程，全面提高公司绩效考核的可操作性。
（4）根据考核结果进行设计绩效工资和奖金发放，将绩效与薪酬真正挂钩，体现效率原则并使激励有的放矢。
对于华方公司来说，下属企业众多、主业各不相同、大多数盈利困难是最为显著的三个特点。在这种情况之下，华方公司应当针对不同特点的企业采取复合型的管控模式。
1、对于集体所有的工业企业（不包括文化创意业务），由于其资产组成的特殊性，不便对其进行直接管理，因此华方公司对其管控的方式应当采取财务型管控，管理目标就是以财务指标进行管理和考核，使其具有持续性的营利能力，通过设定战略和绩效目标并监控来掌握经营情况，提供必要的技能和资源来支持其发展。
2、对于国有工业企业，其管理权限已经由国资委下放给华方公司，因此可以对这些企业进行直接管理，以战略管控型为主要管理方式。主要通过财务控制、战略规划与控制、人力资源管理、部分重点业务的管理、新业务开发等方面来进行管控。管理目标主要是减少亏损，提高资产价值，整合相关资源，保障稳定发展。
3、对于未来可能并入和形成的新业务板块，因其加入时间较短，应采取操作型管控来对其进行扶植，通过总部业务管理部门对其日常经营运作进行管理。管理重点放在其核心竞争能力的建设上。通过参与其战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、奖金、政府关系等，来协助建立自身的核心能力。
4、除了集体企业和工业企业外，华方公司还拥有诸多投资形成的参股企业股权，这些股权的管理主要采取财务型管控模式，通过参与股东会和董事会的决策，追求合理的投资回报。
1、加快办公自动化管理平台建设。通过对数据的采集和整合，在公司内打造数字化的办公环境，基本实现信息资源共享、传输网络化、交换电子化和管理科学化，为公司战略性管理和决策提供支持。推进远程管理系统建设，在同一平台上实现经营管理信息远程监控，全面提高管理效率。
2、加快财务管理信息系统建设。实现各项财务、统计和经营信息的充分优化和共享。使华方公司能实时查阅各部门及下级单位的预算执行情况、资金运用情况、经营指标完成情况以及其他各类财务、经营数据，对业务单位财务状况进行有效跟踪、分析与监控，。实现财务管理的及时性和有效性，进一步强化财务管理的计划、控制、监管等职能。建立健全经营预算制度，完善以现金管理为核心的全面预算管理，建立总部层面的资金协调机制，协调内部各单位间的资金使用，初步探索资金的集中管理。
3、加快建立人力资源管理平台。提升组织和人员工作效率，降低人力资源成本，提升员工满意度，实现薪酬和激励方案紧密结合，组织和员工绩效与企业战略保持一致，提高人员工作积极热情、参与程度、学习创新能力，实施人力资源的战略管理。
4、加快建立内部知识管理与学习平台。加速组织内知识的增值，实现组织内的知识管理，确保显性知识在转移时精准复制，隐性知识的显性化，实现学习计划及内容的个性化，确保内部知识传播的高度保密，降低内部知识管理的成本支出。
1、丰富新时期党建内涵，提升新时期党建水平
积极探索党建工作与企业文化建设工作相结合的新途径和新方法，丰富新时期党建内涵，提升新时期党建水平。加强党的领导作用和党的建设，和谐中寻求发展，发展中实现和谐，唱响创新和发展的主旋律。以企业的创新发展践行社会主义核心价值观，诠释“爱国、创新、包容、厚德”的北京精神。
新的战略发展阶段，结合企业文化建设，围绕中心，突出重点，从严治党，服从大局，建设一套科学的管理运行机制；建立一只政治素质好、善于经营管理、具有团队精神的领导班子；建设一只率先垂范的党员队伍；建设一只遵纪守法、爱岗敬业、技能精湛的职工队伍。
2、构建企业文化体系，塑造企业品牌形象
加强企业文化整合和提升工作，通过梳理与融合，提炼整合独具特色的华方公司企业文化体系，形成体系化的理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统。制定并落实企业文化发展和实施纲要，加强企业文化建设的组织保障和资金保障，完善企业文化传播系统，让企业文化“内化于心”、“外化于行”、“固化于制”、“显化于视”，增强企业公民意识和责任意识，激发全体员工的创造热情，增强价值认同感和企业归属感，强化企业的文化融合力和文化向心力，构建和谐的内外部环境，增强内部凝聚力和外部影响力，实现企业文化的内部融合，塑造企业品牌的外部形象，为企业未来发展奠定强有力的文化支撑。